Gamificação como estratégia para líderes engajadores

Platão já dizia que o melhor tipo de líder é aquele que não quer liderar. A frase voltou à tona no filme Dois Papas, dirigido pelo brasileiro Fernando Meirelles. Produzido pela Netflix, o longa traz o diálogo fictício entre os papas Bento XVI (Joseph Ratzinger, interpretado por Anthony Hopkins) e Francisco (Jorge Bergoglio, vivido por Jonathan Pryce) para mostrar como a Igreja Católica está perdendo a liderança.

A liderança é uma condição que está constantemente em movimento. Uma prática que é aprendida, aprimorada, exercitada e, também, diariamente questionada e vigiada. É um exercício dialético, como propõem Laura Empson e Johan Alvehus ao reafirmarem Platão dizendo que o líder relutante é o novo líder de sucesso – mas porque não querer ser líder dá ao líder uma liderança mais engajadora?

Líderes relutantes têm pelo menos três características: facilidade para delegar tarefas, excelência técnica e maestria para ocultar a ambição pelo próprio crescimento profissional ou pessoal. As pessoas aceitam melhor os líderes que não têm ou não aparentam ter ambição, e a relutância em aceitar um cargo de chefia/de líder demonstra muito bem isso.

O líder de sucesso se tornou um diferencial competitivo para as empresas. A figura do líder é referência para os colaboradores e personifica o dono, a empresa e a cultura organizacional.  Ele é um influenciador que têm o poder de mobilizar as pessoas – para o sucesso e para o fracasso. A liderança eficaz é um fator de sucesso empresarial. Por isso, empresas com culturas organizacionais fortes e equipes engajadas tem bons líderes.

Mas uma coisa é fato – ninguém nasce pronto, muito menos líder. Pessoas podem aprender a inspirar e motivar outras pessoas. Um bom líder – assim como todo profissional de sucesso – precisa desenvolver e treinar habilidades e competências. E nesses casos a prática é sempre a melhor alternativa.

Para ser um bom líder, você precisa:

1 – Reconhecer a necessidade de aprender todos os dias e buscar novos conhecimentos constantemente, inclusive analisando tentativas, erros e acertos.

2 – Acreditar em você mesmo e transmitir isso, porque ninguém vai acreditar ou se inspirar em quem não acredita na própria capacidade.

3 – Praticar, praticar, praticar… Will Durant, ao interpretar Aristóteles, ensinou que somos repetidamente o que fazemos e isso também vale para o ato de liderar.

4 – Não desanimar nas primeiras derrotas. Na maioria das vezes precisamos de pequenas perdas para alcançar grandes objetivos. Bons líderes sabem disso, têm visão de longo prazo, são persistentes e não esmorecem facilmente.

5 – Vencer seus medos. Senti-los é fundamental, mas a enfrentá-los deve ser motivador.

6 – Focar no futuro, mas sem desperdiçar o presente tentando. Olhe para trás, aprenda com o passado, inspire-se e tente de novo. Faça diferente se for preciso.

7 – Ter um propósito que seja: claro o suficiente para ser visto quando a estrada embaçar, forte o bastante para mantê-lo em pé diante dos desafios e inspirador para engajar sua equipe todos os dias.

8 – Aprender a se comunicar com coerência e de forma estratégica.

 

 

O que os games têm a ver com tudo isso?

Em meados do século XX os jogos deixaram de ser apenas divertimento e começaram a migrar do campo do entretenimento para a educação. Na década de 1950, começaram a ser usados pelos militares para treinar estratégias de guerra. Nas últimas décadas, chegaram timidamente ao universo corporativo e ganharam força total conforme foram se mostrando mais eficientes do que os métodos tradicionais de ensinar, treinar e desenvolver pessoas, inclusive os líderes.

De acordo com Johan Huizinga, os seres humanos jogam conscientemente, durante toda a vida, em busca de prazer e satisfação, duas importantes sensações que inibem bloqueios de aprendizagem que métodos mais convencionais tendem a causar. O aprendizado depende de pelo menos três fatores: da repetição, que implanta uma nova forma de agir, pensar ou sentir; dos retornos negativos, que informa quando o erro ocorre e quando se deve tentar de outra forma; e do retorno positivo, que avisa quando a coisa certa foi feita e deve ser repetida.

O retorno positivo é o responsável por motivar a fazer sempre mais. Ele é tão fundamental que faz com que o cérebro se autopremie com sensações agradáveis sempre que o acerto ocorrer. Com os jogos, as motivações vão além. Não há punição pelo erro, o que elimina a sensação do retorno negativo; há a diversão causada pelo jogo em si e o acerto, que gera prazer e expectativa pelo novo acerto, pelo novo retorno positivo, o que incentiva a ir sempre além.

A neurociência explica que o prazer age em áreas do cérebro que proporcionam bem-estar e ativam a memória. É por isso que os games facilitam a compreensão. Eles trocam montes de informações, pilhas de páginas impressas, apostilas pesadas ou longas horas em salas de aula pelo aprendizado trazido pela experiência, pela experimentação, pela tentativa e pelo erro, e assim chegam até as áreas responsáveis pela cognição, emoção, comportamentos e atitudes.

Os jogos também são importantes estratégias porque não são excludentes ou seletivos. Podem ser jogados por qualquer pessoa, independente de sexo, idade, etnia, profissão ou grupo social, trazendo benefícios para todos. Aliás, são uma ótima alternativa para integrar pessoas, principalmente as diferenças geracionais dos ambientes de trabalho, como os milleniuns, nascidos na década de 1990. Nas equipes multifuncionais, eles também equiparam as capacidades de entendimento e progressão, sem que alguém fique para trás enquanto toda a equipe avança, potencializando sentimentos como trabalho em equipe, colaboração, autoestima e entusiasmo.

Por tudo isso, os games têm sido cada vez mais utilizados nos ambientes coorporativos, trazendo ganhos como, por exemplo, a redução de custos com formação profissional, seleção de pessoas ou treinamento para o trabalho.

Mas por que eles são tão eficientes? Porque colocam o jogador como raiz do aprendizado. O jogo cria um ambiente controlado, com regras e metas definidas. A participação, voluntária e ativa, permite feedback imediato, gera prazer e dá segurança para o colaborador aprender, tentar e errar sem outras consequências que não o aprendizado. Com o feedback imediato, por exemplo, o jogador entende a realidade ao mesmo tempo em que aprende com os seus erros.

Nos jogos, os colaboradores constroem conhecimentos, desenvolvem competências e habilidades de forma autodirigida – podem interagir ativamente com o conteúdo invés de serem bombardeados por dezenas de informações mastigadas. Os colaboradores podem treinar comportamentos, tem possibilidade de errar, de testar, de aprender com os erros e de desenvolver inteligência emocional para lidar com perdas ou fracassos sem que tudo isso traga consequências para a empresa, para a carreira, para a vida real.

Tudo com um plus: os conteúdos não ficam presos à realidade e podem ser potencializados com recursos como humor, exagero, repetição, escala, emoção, entre outros. É que os enredos são construídos a partir de uma proposta que transforma o técnico em lúdico, com base em situações reais, para desenvolver atitudes, competências e conhecimentos necessários ao trabalho.

Para os líderes, a aprendizagem proporcionada pelos games é ainda mais interessante. Ao se tornar gestor de pessoas, ao errar na vida real, o líder pode prejudicar um colaborador, uma equipe, metas, resultados, famílias… no jogo, o feedback e o aprendizado são imediatos e as consequências fictícias. Assim o líder desenvolve mais facilmente competências essenciais à alta performance, como:

– Comunicação;
– Persuasão;
– Pensamento estratégico;
– Negociação;
– Gestão de conflitos;
– Relacionamento interpessoal;
– Atuação em cenários de crises;
-Tomada de decisões de risco.

Ficou interessado em ver na prática os resultados que os games trazem para o desenvolvimento de lideranças?

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